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邵宁详解国家级管理创新成果企业:它们为何能获奖?

[互联网] [佚名] 2018-10-22

国务院国有资产监督管理委员会原副主任、党委副书记,全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任邵宁  

国务院国有资产监督管理委员会原副主任、党委副书记,全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任邵宁

  新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2018年全国企业管理创新大会”于3月29日在北京召开,主题为:以管理创新促进企业高质量发展,国务院国有资产监督管理委员会原副主任、党委副书记,全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任邵宁出席并演讲。

  党的十八大以来,我国经济发展取得历史性成就、发生历史性变革,经济实力再上新台阶,经济结构出现重大变革,经济体制改革持续推进,经济更具活力和韧性,大力培育新动能,强化科技创新和管理提升,培育出一批具有创新能力的排头兵企业,探索形成了一批企业管理创新成果。

  一,开展个性化定制,打造独特竞争优势的产品和服务; 二,开展柔性化、开放式的人力资源管理,灵活构建创新创业配套机制;三,推进“智能+”赋能各行业,积极探索智能制造与智慧管理;四,产业链、生态圈协同发展,共享发展成果;五,充分运用市场化手段,继续推动结构调整、转型升级;六,把握“一带一路”建设机遇,进一步推进国际化经营合作。

  以下为演讲全文:

  邵宁:各位代表,同志们,大家上午好!

  今天,我们组织的第24届全国企业管理现代化创新成果的评审结果正式发布了。在这里,我代表成果审定委员会,向获奖成果的创造企业和创造者表示衷心的祝贺。

  当前,全党上下都在深入学习贯彻党的十九大精神。大家应该注意到了,习总书记在十九大报告中对中国经济发展的阶段性提出了一些非常重要的判断:“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”“中国特色社会主义进入新时代,我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”这些论断对中国经济和中国企业今后一个时期的发展具有重大的指导重义。

  改革开放以来,我国经济实现了连续30年的高速增长,人民的生活水平和中国经济的国际地位由此实现了巨大飞跃,使我国从一个低收入国家发展成为一个上中等收入国家。这个时期中国经济和中国企业的发展无疑是成功的,创造了世界经济发展史上的一个奇迹。但我们也要看到,这个时期的高速增长主要确立在三个基础之上。第一,长期存在结构性短缺的国内市场,中国的高增长从短缺经济起步,市场短缺是相关产业发展的最好机会;第二,低收入水平加上低环保要求造就了低的要素成本,使中国企业和中国产品的价格竞争力非常强;第三,国内外巨大的产业技术差距使引进技术相对容易,外部有技术来源使我们不必承担自主创新所需要的时间和可能的风险。这三个基础对我国前一个时期的高速增长至关重要。但同时也决定了,这样的增长方式只可以是阶段性的,是难以持续的。

  在30年高增长之后,中国经济发展的内外部条件发生了重大变化。我国的国内市场不再短缺,过剩已经成为一种新的常态;随着人民收入水平和环保要求的提高,我国的要素成本在快速上升,低成本、低价格逐渐成为历史;中外产业的技术差距不断缩小,使我国企业从国外购买先进技术越来越困难。这些变化表明,我国前一个阶段经济的高速增长已走到尽头,这正是近几年来我国经济减速、企业困难的根源。党的十九大把这些变化概括为经济发展阶段的转换是非常准确的。

  经济发展新的阶段要求我们转变经济增长方式,这就是党的十九大提出的转向高质量发展。高质量发展除了对政府的经济、社会、生态管理提出了更高的标准之外,对中国企业实际上提出了更多的新的要求。企业需要使自己的产品或服务高端化、高品质化、个性化,使自己的经营活动国际化,从而开拓新的市场、满足更高层次的需求、实现更高的附加价值,由此避开产能过剩导致的恶性竞争。企业必须下最大的决心抓自主的技术创新,增加研发投入、建设高水平的研发平台、建立创新所需要的激励措施和容错机制,逐渐减少对外部技术的依赖,掌握自身转型升级的主动权。企业必须扎扎实实提升管理水平,使企业的管理与技术、质量上的转型升级相适应。尤其是当代信息技术的发展极大地突破了传统技术手段和管理手段的可能性,其应用的边际成本很低而潜在的效益巨大,人工智能技术的应用和企业管理的信息化越来越成为当代企业生存发展的一个基本条件。企业是国民经济发展的主体,也是经济转型升级的主体,企业不转型国民经济整体不可能转型。因此,在新的经济发展阶段上,中国企业肩负着重大的使命。我们必须看清这个大势、顺应这个大势,承担好我们应该承担的责任。

  党的十八大以来,我国经济发展取得历史性成就、发生历史性变革,经济实力再上新台阶,经济结构出现重大变革,经济体制改革持续推进,经济更具活力和韧性,大力培育新动能,强化科技创新和管理提升,培育出一批具有创新能力的排头兵企业,探索形成了一批企业管理创新成果。

  (一)开展个性化定制,打造独特竞争优势的产品和服务

  随着中国经济增长结构逐渐发生变化,消费已经取代投资成为中国经济增长的第一驱动力。同时,消费者行为越来越成熟、理性和多元,对更高品质和更好体验的需求日益凸显。很多企业敏锐地把握住这一消费市场的新趋势,完善产品与服务,适应、引领消费升级。

  一是紧紧围绕需求,开发“打动人心”的产品,提供差异化、个性化、风格化的产品与服务。小米科技有限责任公司以品质为先,以国际一流为目标,通过工业设计塑造企业核心竞争力。围绕用户需求,以让每个人都享受科技乐趣为愿景,明确“质高价优”“感动人心”的工业设计定位,力求产品不仅有精美的外观,同时在实用性、功能性、创新性,以及细节之处做到极致,为用户带来美的享受。小米公司设置工业设计中心,在内部实现研究机构与产品研发、生产等部门的无缝合作,对外与消费者、同行、供应商、社会组织广泛合作,打造设计生态链,推动工业设计外延发展。通过反复探索,小米工业设计部门形成了“合理的简约设计”的品牌风格,助力企业累计推出数百款产品,其中很多产品凭借卓越的工业设计和极致性价比成为爆款。小米及生态链产品累计获得国内外工业设计大奖110 余项,在国际工业设计领域确立了领先地位,使工业设计成为小米产品体系的核心竞争力。

  内蒙古鄂尔多斯(8.110, 0.31, 3.97%)羊绒集团公司针对不同层次消费需求,全新设计了四大差异化品牌,构建了四个品牌区隔经营、有效协同的运营管理体系。以企划为指挥中枢创立“三上三下”的产品全生命周期管理机制,通过多次阶段性的多方沟通会议来打通从商品企划、开发执行、组货买货,再到终端销售的整个链条,实行柔性化生产、精益化管理、差异化营销,成功实现由单一品牌向多品牌经营的转型,得到消费者的认可和社会的肯定。在2017 年中国500 最具价值品牌发布中,以880亿元的品牌价值,位列全国纺织服装行业第一,产品质量、市场占有率、出口创汇、销售收入连年居全国绒纺织业第1名。

  二是积极向服务型制造转型,产品与服务相互融合、促进。北京汽车集团有限公司主动适应汽车消费领域呈现的新需求,提出将汽车制造商定位转变为出行解决方案供应商,围绕出行场景,开展出行服务,以多个关联性服务业务以及创新型产品获取市场数据,通过大数据与智能化技术实现产品、服务、制造各个环节的大数据互联互通,以大数据等智能化手段分析数据、发现需求,以智能制造、个性化定制等手段落实并满足需求,倾力打造符合市场需求的产品与服务,实现服务与制造相互促进,产出与利润均迈入新的增长阶段,推动北汽集团向服务型制造转型升级。

  (二)开展柔性化、开放式的人力资源管理,灵活构建创新创业配套机制

  进入高质量发展阶段后,创新成为驱动企业发展最重要的引擎。创新的基础是人才,因而吸引人才、用好人才就成为企业面临的一个核心问题。

  一是打通企业内部部门边界、企业内外部边界,搭建双创平台,完善双创管理机制,推进协同创新与创业孵化。中国航天科工集团公司根据军工企业的特点,搭建面向企业内部员工的双创平台和面向外部双创的工业互联网平台,打造“制造与服务结合、线上与线下结合、创新与创业结合”的双创模式。将内部研发体系与外部双创工作有效结合,实现全产业链各环节业务的高效聚合,打造“制造与服务结合、线上与线下结合、创新与创业结合”的新业态。这些举措使得企业内部创新活力充分释放,并吸引了一批社会创业者和中小企业加盟,形成了协同创新发展的新模式,创新体系得到完善。在信息技术、装备制造领域研发推出了一系列高附加值的新技术产品,产业结构得到调整,企业经营指标及效益得到大幅提升。

  海尔集团公司依托海尔32年的用户资源、管理服务资源、供应链和研发技术资源以及海尔品牌的影响力,全面开放企业资源,将企业从金字塔式科层组织改造为以创业小微为基本单元的节点组织,构建对全社会开放的共享式创业平台,培育“众创—众包—众扶—众筹”的智慧生态圈,打造全球领先的“互联互通新生态,共创共赢新平台”。一方面将员工创客化变成创业者,打造一个利益共享、共创、共赢的平台,每一位创客都有公平、公开创业发展的机会;另一方面,向社会开放,为创业企业成长和个人创业提供“创意→设计→制造→销售”全要素的专业服务,让每个有创业梦想的人都可以通过海尔开放平台进行孵化。

  二是适应高素质人才特点,建立开放式人力资源池,调整组织架构,变革工作流程,柔性化管理,最大程度调动智力资源、激发创新热情。中国电子科技集团公司信息科学研究院提出“开放的平台、流动的人才”的工作理念,积极探索“不求所有、但求所用”的柔性用人机制。依据科研布局的业务密度,创新院建立起“核心层、紧密层、松散层”三层辐射为基本特征,“小核心、大外围”的圈层组织架构。核心层,主要是创新院内设的研究所、专项业务支撑机构、职能管理部门;紧密层,主要是创新院与国家重点高校,按照“2+x”的方式建立的多方共建共管的集产、学、研、用为一体的协同创新中心。松散层,主要是与创新院建立常态化合作机制的海外高水平科研机构。这个体系采取网络化管理,以工作任务为中心,实行项目式流动、兼职式流动、候鸟式流动、咨询式流动、交换式流动等多元开放的人才集散模式,开展基于市场化的薪酬分类激励;实行团队自治,支持团队以在岗创业、离岗创业的模式创办公司;在给予项目、人力、资金支持的同时,让创业团队按照独立法人的模式自主运行。目前,创新院已迅速汇聚各类人才200人,平均年龄33岁,博士占比接近60%,流动人才累计占比达到20%,协同创新的平台效应逐步显现。

  (三)推进“智能+”赋能各行业,积极探索智能制造与智慧管理

  随着人工智能技术的不断进步,世界已经进入新的“智能化”阶段,对于各行各业都有巨大的赋能作用。中国拥有巨大的数据优势和显著的计算力优势,广大企业应把握住机遇,进一步加快数字化、网络化、智能化应用和改造,力争在智能化时代实现弯道超车,为经济发展注入强大的新动能。

  一是进一步深化“互联网+”相关技术在关键生产领域的应用。中国电子科技集团公司第十四研究所实施装备“数字化、可视化、智能化”管理,以信息化平台为支撑,以业务流程为驱动,实施装备分层级、全流程、全特性协同虚拟仿真设计、检查、验证、制造与检验,装备实现过程全面互联,过程运行状况全面显性可视,质量信息数据实时可测。以此为基础,开展基础数据信息综合分析和知识整合,实施数字化采购管控、质量安全风险预警、质量控制与改进智能决策,有效提高了质量正向研发与事先防控能力,为保证装备作战效能的发挥奠定了质量基础。

  东风汽车(3.330, 0.12, 3.74%)集团乘用车公司在生产信息系统方面,采用三种不同方式分门别类地解决物料编码规则不同的问题,实现制造数据的自动化识别,重新构建跨企业的信息资源集成管理平台和制造执行管理系统,从而支撑跨企业多车型共线混流生产体系的实现。在生产排产方式上,采取嵌入式混流排产;在零部件物流模式上,采取“外协内统”方针,重新规划仓储布局,以空间换时间;在质量管控方式上,识别、梳理不同企业在质量标准、管控流程上的差异,建立统一的质量管理制度和业务流程。最终实现了汽车企业间的制造资源共享、产能互补,避免大量的产能再投资,经济效益显著。

  二是结合自身业务特点,初步探索针对性的智慧企业建设路径,形成各具特色的智慧管理模式。国家能源集团大渡河公司把提升员工的幸福指数和企业安全、管理、效益的数字转变作为智慧企业建设的出发点,确立“业务量化、集成集中、统一平台、智能协同”的建设路径。强化物联网建设、深化大数据挖掘,实现企业全要素的数字化感知、网络化传输、大数据处理和智能化应用,由数据驱动决策管理,进一步弱化管理层级,实现智慧企业无层级纯数据驱动的管控模式,达到自动预判、自主决策、自我演进。

  中煤陕西榆林能源化工有限公司提出智能煤化工工厂“控制自动化、信息数字化、生产组织模型化、业务场景可视化、系统集成化、决策科学化”的六化特征,明确“以生产管理为核心,逐步实现自动化控制、生产操作与管理、经营管控等业务全覆盖,物流、能流、资金流和业务流四流全打通” 的建设目标。坚持信息化建设与工程建设同步规划、同步建设、同步投用,开发三维数字化工厂及其全流程数字化模型,调整生产组织,按上下游生产顺序拉动生产作业,基于实时数据驱动开展煤化工厂运营管理,率先适应新工业革命。

  (四)产业链、生态圈协同发展,共享发展成果

  这些年我国共享经济保持了高速增长。共享经济正成为企业管理创新的着力点,涉及平台共享、资源共享、市场共享、技术共享、知识共享等,采取企业上下游协同、产业链协同、生态圈协同等多种方式,优势互补、深度合作、协调一致,共同促进企业发展。

  一是上下游协同。徐工随车起重机有限公司作为吊装设备厂家,根据专用车行业特点,在行业内与一汽、东风、重汽等底盘制造企业合作,以软文化和互联网信息平台为支撑,通过研发前置、柔性生产、品牌融合、渠道互建、一体服务等全价值链协同举措,开展研发协同、供应协同、生产协同、渠道协同、服务协同,实现“双品牌·双渠道”协同发力。目前公司产品远销100多个国家和地区,成为最具价值和最受用户信赖的臂架类专用车制造领军企业。

  二是产业链协同。吉林化纤(1.800, 0.08, 4.65%)集团有限责任公司作为竹纤维产业链上的核心企业,充分发挥其在产业链中的领导、协调和引领的作用,以拥有的竹纤维原创性核心技术为基础,以组建产业联盟为依托,纵向上向原料基地拓展,横向上集合纺纱、织造、染整、成衣制造、商贸企业,创建竹纤维产业联盟,共同研究开发竹纤维产业链各环节的技术、工艺和产品,共同培育和发展竹纤维产业。目前,吉林化纤集团有限责任公司拥有世界最大的竹纤维生产基地,产品畅销国内,远销海外。

  三是生态圈协同。中企云链金融信息服务有限公司由中国中车(8.430, 0.21, 2.55%)联合中国铁建(10.740, 0.39, 3.77%)、国机集团、金蝶软件等国有和民营企业发起组建,依托工业制造、建筑、能源、军工、现代服务等众多大企业资源,构建大企业、中小企业与银行共同发展的良性生态圈。建立以“免费、共享、安全”为基本特征的信用流转共享服务机制,创新推出“云信”产品,实现产业链企业资产与金融机构资金的有效对接,构建起跨产业、跨部门、跨地域的产业互联网供应链金融创新服务体系。

  (五)充分运用市场化手段,继续推动结构调整、转型升级

  一是积极开展国际产能合作,立足国内国际“两种资源、两个市场”化解国内产能过剩。2016年,河钢集团成功完成对塞尔维亚斯梅代雷沃有限公司的资产收购,调度全集团可利用的优势资源,精心打造国际产能合作的样板工程。河钢塞钢项目成功践行国家“一带一路”倡议,丰富了中国与中东欧国家的合作成果,并带动其他中国制造“走出去”。安徽江淮汽车(4.450, 0.15, 3.49%)集团股份有限公司国际公司遵循化解国内过剩产能与优化提升产品结构的“双轮驱动”基本思路,构建完善的“母子工厂”体系,采取当地散件组装、合资合作等方式,将海外投资或指导建设的工厂作为承载一般产品和技术的“子工厂”,而将国内的工厂建设成为具备先进制造技术并具有技术支援功能的“母工厂”。通过“母子工厂”建设,有序推进国内产能转移,提升产品的属地化生产能力。

  二是做好业务布局“加减法”,推动产业转型升级。中国机械工业集团有限公司在与中国二重实施联合重组的过程中,以“培育具有世界水平的一流装备制造企业”为目标,坚持战略统筹、标本兼治、内外结合的指导思想,遵循平等协商、相互尊重,优势互补、共赢发展,积极稳妥、规范操作的行动原则,实施主动退市、债务重组、资产盘活等多项“外科手术”,支撑中国二重减负增效,成功化解了企业的破产风险。同时,系统推进人员分流、成本控制、业务调整、市场开拓等一系列“内科手术”,先控制“止血”点,再恢复“造血”机能,全面提升二重市场化经营管理能力。通过三年多的努力,二重经营状况和经济效益明显改善,实现了三年扭亏为盈的目标。

  (六)把握“一带一路”建设机遇,进一步推进国际化经营合作

  “一带一路”倡议为我国企业国际化经营合作创造了良好的机遇。一方面,国内配套的支持政策越来越完善;另一方面,“一带一路”沿线国家的投资环境不断改善,一定程度上降低了企业“走出去”的风险。广大企业把握机遇,依托、强化自身核心竞争能力,因地制宜探索多种方式进一步深化国际化经营合作,共享发展成果。

  一是国际化经营合作手段多元化,国际化经营格局日益丰满。中国兵器工业集团公司以军贸为核心,充分发挥军贸在市场、人才、产业、资源等方面对国际化经营的带动作用,推动国际化经营向武器装备出口、海外工程建设与运营总承包、合资合作与重组并购并重转变,形成市场国际化、产业国际化、资源国际化、品牌国际化的良好经营局面。利用军贸与合作国建立的深度互信,推动海外战略资源开发,以国际产能合作实现资源全球配置,以海外工程总承包增强国际工程业务竞争力,创造出以产业平台优势带动我国装备和技术“走出去”的国际化经营途径。

  二是整合企业内外优势资源“抱团出海”,提供整体解决方案。中国电建(5.070, 0.17, 3.47%)集团海外投资有限公司作为以海外电力能源开发与资产运营为主的专业化投资公司,依托集团“懂水熟电、擅规划设计、长施工建造、能投资运营”的核心能力和全产业链优势,发挥电建海投公司作为投资方的主导作用,实施“投资建设运营一体化”管理。带动设计、施工、制造、监理、运营等业务单位向海外拓展,为海外客户提供全产业链集成的整体解决方案,促进集团公司海外业务向高端价值链的转型发展。

  三是借力国际化引进全球优质技术、管理经验,全面提升竞争力。内蒙古蒙牛乳业股份有限公司自2012年明确“进军世界乳业10强,成为世界一流的乳品企业”战略目标以来,持续深耕全球资源布局,借助中国中粮、法国达能、丹麦阿拉福兹三大战略股东的合力,整合国际优质资源、引进全球最佳技术,全面提升全产业链的国际竞争力,从奶源、研发、生产、市场、配套等方面,保障奶源安全,构建多元化产品体系,严格管控产品质量,布局海外营销网络,打造强大的支撑保障团队,引领乳制品消费升级。

  同志们,2018年是全面贯彻党的十九大精神的开局之年,是实施“十三五”规划承上启下的关键一年。我们要按照党中央的要求强化科技创新和管理创新,高质量发展,为决胜全面建成小康社会、进而全面建设社会主义现代化强国做出积极贡献。